（图片来源：摄图网）

作者|冬琪 来源|于冬琪商业笔记(ID：gh_f399e10c3a3c)

我从16年开始创业，到现在6年时间。

6年里面试了1000多位候选人，既有核心高管，也有校招生，完成了对公司核心人才的一次次升级。

中间既收获到了很不错的人才，也踩了不少坑。

最近在给不少企业做管理咨询，也因此接触到越来越多的创业公司。

我发现这些公司在招人时，依然还在踩我曾经踩过的坑。

比如——

等等。

这些坑在我创业的6年中，无一例外都踩了一遍。

踩过之后，我总结出了对于我们这种知名度不大的创业公司，实际操作下来最有效的招聘策略。

本文共9000字，预计阅读时间约23分钟。

△ 本文提纲

01 

创业公司会遇到的四类常见人才

在面试中，我一般会按照经验、素质、心态，三个维度来识别候选人。

一般我们看人才时，总是碰到了某个具体要解决的问题、才会想到需要某个人才，所以常常认为“经验”最重要。

但实际上，经验的作用，是最短期的，素质和心态的影响才是长期的。

并且，经验可以习得。素质和心态很难后天改变。

我后来的认知是，对于创业公司，选择人才的优先级是：心态>素质>经验。

我倾向于把面试遇到的候选人分为4类：A类是核心人才、B类是潜力股、C类是经验型人才、D类是低天花板的执行者。

下面逐一介绍。

A类：核心人才。

心态好、素质优秀，并且专业能力也很硬。

你知道把一块专业领域交给他，他就能完全担起来。而且因为素质和心态好，可以陪公司一起成长、一起走上很久。

这类也是公司的核心人才，值得花时间主动出击，一旦遇到就要全力拿下。

公司的合伙人和高管，有条件时，都应该是这样的人才。

B类：潜力股。

心态、素质很好，但经验不足、专业不够硬。

这是潜力股，是能快速学懂专业、并且陪公司走很久的可造之材。

要知道，经验可以培养，但心态和素质后天很难培养，并且后两者直接决定了学习经验的速度。

在他们身上花时间总归是划算的。

公司的合伙人和高管，如果不能是A类人才，至少也要是B类人才。

C类：经验型人才。

有经验、有专业技能，但是心态、素质不行，现在能用但是潜力有限。

我一开始时也喜欢招这样的人，上手快呀！

但很快就遇到了几个问题：

第一，你以为他能解决问题？其实他不能！

他有在前公司解决问题的经验，不代表能解决新公司的问题。因为环境变了、用户变了、基础设施变了。如果只是经验主义，就不能很快把能力迁移过来。

而只有开放的心态和快速学习的素质，才能够跳出经验想问题。

第二，心态有问题时，能力越大，危害越大！

因为潜力有限，当解决完眼前的问题，很快就跟不上了。如果让他占住领地，反而会阻碍其他优秀人才的进入。

万一他还是大厂来的、自带光环，他会觉得自己很优秀、周围的小朋友也觉得他很优秀。

离开的时候他会满腹牢骚，给团队带来的长期伤害远大于一开始解决的那个问题。

所以，对于C类人才。要么是支持型的岗位，在业务下游，影响有限，比如研发、财务等，可以用。

要么，不轻易授权给他，他要在AB类人才下面，明确的让AB类人才学习他的经验，才可以用。

D类：低天花板的执行者。

纯干活的人，比如财务结算、出纳、客服。

这类人员专业门槛低，天花板低，可替代性强，也容易被标准化管理。

在对应岗位，该招可以招。

总结下来，我的用人经验是：

第一，管理者和业务上游，必须非A即B。

高管，全力找A类核心人才，不行也得是B类潜力股。

绝不能有C和D。

换个高管成本无比高昂，你得保证这个高管能共同成长、陪你走得够久。

在业务上游的，比如产品、运营等岗位，他的工作会影响下游一批人和大量资源。

这类尽量都要AB类人才，其中管理者必须不是A就是B。

A类人才最好，能帮你节省大量资源。

B类人才有试错成本，但他们自己会复盘迭代。培养下来，你会看到问题会越来越少、资源利用效率越来越高。

第二，AB类人才，都是创业型人才，要保证他们在公司内的比例够高、话语权够大。

AB类人才的密度，决定了公司的工作氛围，氛围昂扬起来，管理也会容易不少。

最怕的是CD类人才太多，AB类人才斗志昂扬的准备解决问题，结果找到CD类人才，被推三阻四。

最终，劣币驱逐良币。优秀的人才流失，反而平庸的人会留下来。

第三，A类人才不好找，但值得投入大量精力去找。

相对容易获取到的，是好学校毕业，工作2-3年的候选人。

这是性价比最高的B类人才模型。

素质高、如果心态也好，基本上适应起来会很快。

如果他们头2年还在大厂干过，虽然当时未必学得那么透，但毕竟见过一遍，遇到问题时仍然能回想起来。经验形成的速度，也远比一般人快。

同时，他们渴望成长、渴望机会。如果在工作中能够证明自己，他们就会一直干下去。

下面，我们详细说怎么找到A类人才。

02 

怎样接触到最优秀的A类人才？

我一开始看经验招人时，还好招。因为不管是什么活儿，总会有人干过。

后来有一段时间，招人主要看心态、素质，不要求经验时，也好招到。

麻烦的是，当我开始招经验、心态、素质都好的A类人才时，这是人才市场中的“香饽饽”，人才储量天然就少，招聘难度剧增。

但是，常常是这样的人才，决定了我的业务天花板，非招到不可。

我后来的解决办法是三步走：

第一，你要先有信心。没有约不到的人，要相信自己就是对方最好的机会！

好多老板一看对方身在大厂、工资很高、简历上光辉熠熠，自己先怕了。

心想这样的人我能约得到吗？哪怕合适，对方会来吗？

这么想其实也有道理。

你要是通过猎头约，对方一看“这啥公司，没听过”，的确就不容易约到。

但是，如果你作为老板，亲自打电话呢？

如果他拒绝了一次，你还是不放弃，加个微信，隔段时间就聊聊呢？

如果不是让他来你的公司，而是你某天晚上到他家楼下见他呢？

只要诚意够，没有见不到的人。

如果这样都还见不到……那你的确也要不起。

但是绝大多数候选人，老板亲自上、展现出诚意，一定能见上！

那这样的人有可能入职吗？

你也要知道，素质、心态不适合创业的人，才会追求稳定。

大厂能给人稳定。

但是，最优秀的人肯定是渴望超额回报的，这些大厂给不了。

他更渴望拿到期权、股份，让自己的财富实现爆发式增长；也更需要有自己亲手从小做到大的成功案例；还需要更快速的晋升。

这些，只有创业公司能给。

如果你的业务不行、战略有问题，人家几句话就问倒了你，他不来也在情理之中。

但只要你对业务有信心，任何人都问不倒，你就是比大厂更适合A类人才的机会！

有信心，才有下一步。

第二，主动出击，上门寻找。

要知道，你想找更好的候选人，候选人也想找更好的工作！

所以，

更差的人才才会主动找你、最优秀的人才都只能是老板“求”来的。

一般，会向创业公司投递简历的，只有BCD三类人才。

根本不会有A类人才。

A类人才找工作时，常常会去那些看起来知名度更大的公司。

你必须上门、主动找到他们，才有可能接触到。

A类人才会在哪里呢？

如果我们回到几年前，这些此刻的A类人才，在高考时，会做出什么样的选择？

常常A类人才，在高考时，会选择那些分数更高的学校和专业。

比如——

我认识的优秀的研发，大多数是学计算机的，不奇怪，专业对口。

我认识的优秀的产品经理，大多数也是学计算机的，因为他们很多不想写代码，就转行做了产品经理。

但奇怪的是，我认识的不少优秀的CFO，也是学计算机的，反而不是学财务的。

为啥呢？

因为高考选专业时，学计算机看起来比财务挣钱呀！

而且计算机分数也高。

这帮高素质的人，进入哪个岗位，都是B类人才。学了几年，只要掌握了专业技能都会快速成为A类人才。

再比如——

很多公司在招用户研究时，一般都从竞品找。

我是做互联网的，招用研自然也要从互联网公司找。

但后来发现，互联网公司很难有好的用户研究。

为啥呢？

因为互联网公司几乎都有完备的数据系统，靠数据就足以完成绝大多数决策，数据的使用成本又比用户研究低。

所以在大多数互联网公司，用户研究根本不重要！

哪怕公司里有人意识到了用研的价值，也常常不知道怎么用好用研。

而好的用研，只会在能最大限度发挥自己价值、也就是用户研究足够重要的地方。

常常是外企，或者消费品公司。

要想找到这样的A类人才，就像找到目标用户一样。

要先找到这些人会在哪里，然后把潜在候选人一个个列出来、一个个邀约。

第三，具体怎么邀约呢？

CEO亲自出马，主动上门。

一次约不到，慢慢约，时不时聊一聊。

一次上门不行，每月上门一次，时不时请他吃个饭，再聊一聊。

这样子不会很花时间吗？

招聘，横竖都是要花时间的。

你要么在面试大量平庸人才上花掉所有时间。

要么在软磨硬泡最优秀人才上花掉所有时间。

花在低端人才上，没有回报。

花在高端人才上，每成功一次，就能提高你的企业的核心竞争力。

而且，哪怕不成功，你跟最优秀的人交流，也会提高自己的专业认知。

没有人不会被诚意打动，只要你诚意足够，一次次拜访，哪怕对方最后真的拒绝了你，他也对你留下了好印象、欠了你人情。你完全可以让他推荐朋友过来，他推荐的、认可的，常常也是不错的候选人。

在优秀人才身上花掉最多时间，才是最好的招聘策略。

我再举个自己亲身经历的例子。

有一年，当我们某一个核心岗位要升级时。

我们的HR先花一个多月，做出了这个岗位全国所有Top人才的Mapping，既搜集公开信息、也找人打听、也问每个面试者认可的同行有哪些。

一共目标是200多人。

最后一个个邀约，HR先打电话，约不动我再打电话。

一开始对方说“邀请面试”不考虑的，我就说“请教一下行业经验”。

对方在北京的，肯定我上门，不让候选人跑。

对方在上海的，攒齐两三个，也是我飞过去，上门聊。

邀约成功、失败，逐一复盘。

最后发现很有意思，行业Top200的人才中，有20个人在十几年做前应届生时，是在同一家公司。占比10%。

后来全聊完，我们排出来了目标人才的Top10，那个公司当年的20个应届生，在Top10中就占掉了6个名额。

在我们认为的最优秀的人中，占到了60%。

那个公司，就是在他们毕业时，相关领域理念最先进的公司之一。

03 

如何在面试中识别人才？

接触到了可能优秀的候选人，下一个问题是，怎样面试呢？

我在一开始面试时，也习惯问候选人工作经验，一年问完再问下一年，但是经验的数量其实只能反映他的工作时间，考核经验时，深度和细节应该优于广度。

而心态和素质，也需要专门考核、重点考核。

1、考核专业：深度与细节。

一般人考核专业时，喜欢看结果，最好有大量的结果。

结果好坏当然重要。

但是，结果好坏并不等同于这个人的经验和专业水平——

因为能影响结果的因素太多了。

有可能他遇到了个势能极强的业务，谁做都能快速增长。

有可能他的成功消耗了大量资源，只有大厂才能支撑。

关键的，是要挖掘出他的专业水准和工作习惯。

所以，我对专业的考核原则是两点：

“深度”和“细节”。

比起泛泛的问，更应该针对单一事项问深、问清楚来龙去脉——搞清楚他在其中的位置和贡献，真正导致成功的要素是他的行为还是外部原因。

所以，我一般在专业面试上只问一个问题：

“你曾经解决过的，最成功的/最复杂的一个专业问题是什么？”

然后针对他的回答，不断追问。

追问主要指向两个方向：

一是深度方向：当时有没有考虑过其他情况？存不存在另一种可能性？有没有复制、设立机制等等。

深度可以考察出他真正的专业上限。

做了大量工作却浮于表面的人，远不如能把每一项工作做深的人。

二是细节方向：当时观察到了什么现象？这里的数据表现是什么？怎么想到的这个解决办法？等等。

因为有些人会把团队的项目说成自己的项目。

也有些人离开了大厂的分工，就不知道怎么落地。

问细节，可以把这两种人识别出来。

2、考核素质：思考与理解。

素质的体现，是他的理解能力、学习能力、面对问题的拆解意识等等。

要想考核素质，问他的专业和经验是问不出来的——因为那是他的专业，他大概率比你熟，而且早有准备。

必须问一个超出他准备范围之外的开放问题。

观察他在解答一个陌生问题时的表现。

这个开放问题，也不能直接从你自己的专业和业务里找，这样子对候选人又太陌生了，和候选人解释清楚背景，就要花掉大量的时间。

一个好的开放问题，既要“低门槛”又要“高上限”。

对方一听就明白，同时问题背后的思考可以很复杂、探得出素质的上限。

我一般常用的开放问题有几个，先以其中一道举例：

“假设你是爱奇艺的运营负责人，爱奇艺上周用户时长暴跌，怎么找到原因？”

一般对方会回答：先拆一下类目，看是电影、综艺还是电视剧跌了；再拆一下时段、用户来源、省份等等。

追问：“发现是上周一16:00发版时突然暴跌的，同时改了首页和播放页，怎么确定是哪个的问题？”

回答：首页改动会导致首页点击率变化，看与时长暴跌对不对得上。播放页改动会导致观看时长和下方的推荐点击发生变化。

追问：“如果发现与时间无关，而是与类目有关，是综艺类暴跌，怎么进一步查原因？”

回答：再分类，看是所有综艺都掉，还是特定分类掉。所有节目都掉，还是热门节目没火起来。

追问：“发现是歌舞选秀类综艺全掉了。”

回答：看看有没有可能是其他平台有热门综艺。看看热搜、百度搜索。

追问：“现在有《浪姐2》《歌手3》，都很火，怎么确定是哪个影响了爱奇艺的用户？”

回答：看看站内搜索，对爱奇艺用户影响最大的，肯定有最多爱奇艺的站内搜索。

追问：“确定了是《浪姐2》，但是爱奇艺就是没有相关内容，怎么办？怎么制定内容生产团队的KPI？”等等。

一路追问下去，过程中，对方给的答案本身，其实不太重要。

真卡住了，我们作为面试官可以给一点提示。

重点观察的，是他能否快速进入讨论状态，一起讨论、逐步深入，越来越深。

我还会常用的几道开放型面试题还有：

“开一家服装店。怎么定位？选品？做拉新活动？清库存活动？促销活动？”

“怎么从滴滴打车的所有数据中，预估出用户的收入水平？”

等等。

你可以根据情况自己选用。

3、考核心态：成功驱动力、开放性和思考模式。

好心态，一般来自于强大的成功驱动力、时时自省和反思的开放性，以及拥有总能为自己解决问题的思考和行为模式。

我一般会针对性问三个问题。

第一，“你历史上做过的最有成就感的事儿是什么？”——发掘成功驱动力。

重要的不是这件事，而是他为什么选择这件事。

这决定了他更容易从怎样的事中获得成就感。

所以，听候选人讲完事，要再问他一下“为什么是这件事儿？”

常见的成就感来源有四种：

第一种：突破常规。

做成了自己原先绝对做不到的事、完成了前人没能解决的问题。

第二种：成就他人。

收到了感谢、感受到了对对方巨大的帮助。

前面两种，都是很健康的成功驱动力。

第一种是很适合突破的人才。第二种有潜质成为领袖和不错的管理者。

后面两种，则各自有一点危险。

第三种：战胜对手。

取决于把谁当作对手。

好的“战胜对手”的成功驱动力，是站在团队视角，把其他公司看作对手。

但怕就怕在，他是把身边的人也看作对手。

“我要比身边的每个人优秀！”这种比较、非要踩人一脚的劲头，会成为团队内部巨大的破坏力。

所以，遇到“战胜对手”型的成功驱动力，我一般会再追加一个问题：

“在你身边，平级或者下级里，有没有谁的优点让你很佩服和羡慕？”

能看到身边人的优点，且觉得身边的人真的很了不起的人，大概率不会把身边的人看作对手。

第四种：履行承诺。

很多人的成就感来源，来自于对别人的承诺，努力“做到”、“战胜难关”。

这样的成功驱动力稍显被动。

而且，有些时候，他为了让自己心里好受，会不断降低工作标准。

所以，面对这样的成功驱动力，我一般会再追问一下标准：

“你为什么觉得这件事难？为什么觉得兑现这个承诺值得自豪？”

如果能遇到言出必行、希望自己负责任交付每件事的人，哪怕驱动力偏被动，也会是可信赖的员工。

第二，“你历史上最艰难的时期是什么时期？是怎么度过的？”——找到思考和行为模式。

一般在最艰难的时候，每个人都会用自己最熟练的工具、最习惯的模式解决问题。

有人会求助，这样的人常常会善用资源。

有人很能坚持。

也有人会大量阅读、调研，找到方法。

最终，他的思考和行为模式，要与我们的岗位需要相匹配，才会更容易成功。

第三，“你最后悔的事是什么？”——考察开放性和自省精神。

有些人会说：过往的一切都是财富，仔细想下来没有什么后悔的事。

也不要紧，你可以再追问一句：“比如呢？有哪些这样的财富？”

不在于答案是什么，而在于他能不能说出来，在很短的时间说出很多。

只要说得出来，都说明这个人是能开放面对问题和反思的。

最怕的就是“我做的一切都没问题”的候选人，这种人难以改进、也不好合作沟通，尽量不要让他进来。

4、面试最后，候选人反问面试官的问题，也是对候选人的考察。

面试最后，一般都会问候选人“你有没有什么想问的问题？”

如果候选人问不出来、或者问出来的问题质量太低。

一般情况下，

要么是候选人对你根本不感兴趣，懒得问。

要么是候选人水平太低，根本不知道该问什么。

我一直有一个朴素的观点：

选择大于努力，选工作比工作重要。

工作影响了他自己的收入和职业发展，如果他在选择工作时都不用心，我凭什么相信他在工作时就会主动思考呢？

所以，遇到提问质量太差的候选人，我一般都会问一下“为什么？”

“你不担心我们倒闭？不担心我们给不了你想要的东西吗？”

看看候选人会不会认真问起来。

在看到职业选择的风险后，还问不出真正问题的候选人、也说不出“不问的理由”，素质和心态常常有问题。

最多只能做一线，绝不会是AB类人才。

当然现实中，有些时候前面的问题已经反映了后面的考察点——比如专业问题的深度讨论，已经反映了心态和素质中的某些点，后面的相应问题可以省掉，不用再问。

不过，一千多场面试下来，我的面试的原则是：

第一，进人时，考察必须谨慎。

前面这些环节，每个环节有问题，进来之后可能都是坑。

而且，让人离开的成本，远比想象中高。

所以，一定要为面试留足时间。通常，最重要的面试，应该是当天的最后一个日程。

第二，重要的常常不是答案本身，而是为什么是这个答案？和答案背后的模式？

因为每个人在面试时，都希望展现更好的自己。

这是人之常情。

所以，答案都可以包装。但是答案背后的选择和模式，就很少有人意识到要去包装。

我总结，每场面试，也是与候选人渴望表现出更好自我的倾向对抗的过程。

04 

找到优秀人才后，如何赢得他的选择？

第一，还是要自信，相信你就是他最好的选择！

越优秀的候选人越难谈，他们考虑久是正常的，越是优秀的候选人选择越多、必然顾虑越多。

要尊重对方的顾虑，给出耐心，一次次沟通。

但是首先要相信，你很可能就是最好的机会。

特别是相比于大厂。

对于最优秀的候选人，让自己财富爆发式增长的机会、做出成功案例、快速上升的机会，才是对优秀人才最有吸引力的东西。

这些只有创业公司能给。

第二，理解候选人要什么，针对候选人的需要提高自己的吸引力。

钱当然人人都喜欢。

但是最优秀的候选人常常更挑“事”，也更挑“人”。

优秀的人是会被一个足够有魅力的使命吸引的。

Google创始人曾经说：“我们最怕NASA挖人”。

因为NASA挖人，哪怕降薪，Google的很多员工也会去。

而现在NASA最怕SpaceX挖人。

因为“移民火星”是比NASA更大的梦想，商业化运作的SpaceX，也可以让科学家们拥有更多的资源。

优秀的候选人，都渴望做一件更有魅力的事儿，一个更简单的环境，更好相处的同事和管理者，和拥有合理的资源。

他会希望在这样的环境里，自己做一件有挑战、有意思的事儿。

如果你需要这样的人才，也应该让自己成为这样的公司。

第三，把卖点说出来。

不要害羞，你有哪些吸引力，要一遍遍说给候选人知道。

候选人有顾虑有疑问也不怕。

可以定期吃饭，与对方同步进展、解答疑惑。

我自己有一套描述卖点的话术，说了上千遍。

一遍遍打磨、改善效果，最后基本上说到倒背如流。

哪怕如此，我的团队内，很多优秀人才也都不会快速接Offer。

从面试到入职，常常要经过半年多的时间。

我会先和对方说好“咱们聊得这么好，你要是考虑接其他家Offer之前，一定先和我们说一声，咱们最后再聊聊。”

为啥这么说呢？

最怕的是他接了别家Offer我们不知道。

只要还没接，我就还有机会。

此后，HR帮我安排日程，每月见一次、请对方吃个饭，很多候选人要这么聊上大半年才来。

而且，一定要记住，每次接触，都是营销。

不要压力面，不要咄咄逼人。

面对候选人，要真诚的反馈和讨论问题，自己身上有问题、候选人指出了，不妨大方承认。

候选人都会喜欢：坦诚的、开放的、能愉快讨论的人。

第四，不要抠工资。

比起候选人能为你解决的问题、能节省的预算，工资永远是最便宜的。

如果真是志在必得的人才，对方的期望又合理。

不妨比对方期望的多给一点。

05 

最后

这些是我在创业6年中，总结出来的招聘经验，简单来说，就是——

招人永远是对于每个公司最重要的事之一。

在我创业6年之后，我意识到招聘其实也是个产品。

要选准目标用户、主动接触用户、提高转化率、提高识别率、提高自己对候选人的吸引力。

当我在HR的帮助下，把招聘也当作一个产品优化起来时，我们的人才梯队也在稳步提升。

其实，对于每个企业，特别是创业企业，招人难都是常态。

最近很多大厂裁员，大量的人开始找工作，看起来似乎招聘会容易一点。

但是其实不是的。

大厂裁掉的，大多也是能力一般的人，这些人我们也不该招，他们反而增大了需要处理的简历量。

而我们真正想要的，是那些最好的人。这些人反而因为行情不好，更谨慎、更珍惜现有的工作，更少流动。

所以当环境不稳定时，招聘反而更难。

你能做的，就是更努力的做好招聘这个产品，更努力的接触到最优秀的候选人，在他们身上花最多的时间。

希望这篇文章能够帮到你。

编者按：本文转载自微信公众号：于冬琪商业笔记(ID：gh_f399e10c3a3c)，作者：冬琪 

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