编译|洪杉  来源|红杉汇（ID：Sequoiacap）

 [ 编者按 ]在世界各地，创业者们都正兢兢业业地为梦想奋斗。在前进的过程中，不仅要目光长远望向星辰大海的征途，也要不断梳理脉络取长补短调整战略战术。还好，有众多创业前行者慷慨分享，他们的经验与体悟将会帮助我们在面对新的挑战时更有力量。

力量从细节中来。好的建议，是告诉你“怎么做”，而非“做什么”。今天的这份建议清单，具体到如何管理日程、如何招聘技术类高管，如何安排第一场公开演讲……这些建议来自于数十位创业者，是他们在混乱的早期阶段将产品从0到1打造出来的有用经验和教训。

希望你能够在其中找到一些有用的、能引起共鸣的、可供自己尝试的建议，在你束手无策时，能够忍不住“今天就要试试”。

内参

18条创业具体建议

作者：First Round Review

编译：洪杉

1

扔掉待办清单，改用日历管理日程

作为初创公司的CEO，你必须要有很好的时间管理能力，它也应该是你的核心竞争力之一。待办清单容易让你高估自己完成事情的能力，低估事情可能会消耗的时间。因为它们往往只是事项排列，而没有明确时间概念。

所以，当你要完成某项任务，不如直接在日历上规划出相应的时间。这样当面对任务时，你就可以游刃有余地告诉对方“我那段时间有2小时的空闲”“如果这个会议超过3小时，那么某件事情就要延后到下周”……这种对于工作时间的清晰认知将会极大提高你的工作效率。

2

做MVT（最小可行性测试），

而不是MVP（最小可行性产品）

很多人创业，会在进行了一些客户调查的基础上，尽快推出MVP，然后寄希望于它能成功。但实际上，如果是打造MVP，你可能会更关心“如果这个产品想要让大家喜欢，它应该具备的20个功能是什么”，而这会将你的注意力从客户真正关心的是什么上转移。

相比于产品早期基础版本的MVP，MVT只是对产品某种假设可能性的具体测试，但它事关产品能否成功。只有证明了这一个假设，产品和企业才能继续走下去。

如何做MVT？重复以下步骤，直到你已经学会了足够的知识来消除你最大假设的风险：

•找准定位。先确认你的创意想给用户带来的是什么，用户为什么需要它，你能提供什么？

•列出风险。你的创意在实现过程中的主要风险都有什么？可能会因为什么而无法实现？你的假设在什么情况下不成立？

•测试基本单元。确定你的想法是否真的可行，只需关注你计划售卖的产品的“基本单元”即可。

3

用四个问题清单，

找到你的职业道路

职业规划对每个人来说都是十分重要的问题，但现实中，很多人在规划自己的职业生涯时，往往会随意得多。你可以借助“我喜欢做的事”“我擅长做的事”“我讨厌做的事”“我不擅长的事”几个维度，来找到方向。

最好的职业生涯，就是从事着结合了“你喜欢做的事”和“你擅长做的事”的工作。但随着工作时间越长，职业生涯越往后，事情就越会变成“我擅长做的事”和“我讨厌做的事”的交集。你必须足够了解自己，才能避免继续做这样的工作，才能拒绝那种看起来很酷，但实际充斥着无数你讨厌的事情的工作——这样的工作只会让你把最糟糕的一面展现出来。

4

专注于功能性信息，

寻找语言与市场的契合

看似简单的消费决策，其实是在客户某一更大的、特定的生活背景下做出的。他们关注的点并不在于产品的具体功能或者营销的固定套路，而是带有强烈个人感情色彩的共鸣。也就是说，想要吸引客户的注意，最好的办法是用契合客户所关注的语言去讲述产品故事。

5

成为吸引他人反馈的领导者

作为管理者，比起“如何给对方提供反馈”，要更关心“如何鼓励他人向自己提供反馈”，而更深一层，还有“如何让自己坦然接受反馈”。当大多数人听到“我能给你提点建议吗？”时，一种本能的“啊噢，不妙”的感觉就会油然而生，但是与其屈服于内心的恐惧，不如打开自己的好奇去问问题，你会学到更多。好的问题能帮助你突破恐惧，它能让你以更准确、更有洞察力的方式处理信息。 

你可以借助这些问题，来让自己抓住反馈中的关键信息：

•我之前也是这样的吗？能不能举个例子？

•我复述一遍你说的内容，你看一下我有没有理解对？

•那你觉得怎样的才算“好”或者“简直了”？

•有谁在你看来在这方面做得超厉害吗？

•如果只做10％的提升，你的期望会是怎样的？

•这件事情会影响你对我整体表现的观感吗？

•如果是你，首先会尝试改变什么？

6

使用这个框架来招聘

合适的技术类高管

大多数初创公司都在招聘技术类高管时，会因为不能处理好“经历”“管理”“技术”三个方面的细节而搁浅招聘计划。现在，你可以通过以下这个面试框架来探究应聘者是否具备相应能力：

经历：他能否专注于持续地向客户交付价值？

•描述你在上一家公司的发展过程。有什么是你还会继续做，以及有什么你不会再做，为什么？

•描述一下你在上一家公司使用过的糟糕系统。你对此做了什么？

管理：他能否从帮助他人成功中获得能量？

•你会如何跟踪记录与你共事的伙伴的职业生涯？

•描述一个你觉得团队中的超级巨星应该离开你的团队去另一个团队从而获得更好发展的时刻。

技术：他是否能在必要时打破僵局？

•举个例子，说明你如何深入挖掘和理解团队正在处理的项目。是否有一些你喜欢问的问题，或者你觉得有效的方法？

•哪些技术是你过去推荐过但现在不再推荐的？

7

两个问题帮助你打磨

公开演讲的话题

•问问困扰你自己的问题。比如在职业生涯开始的时候，最困扰你的东西（最难理解的东西）是什么？基本上对这个问题的任何答案都是极好的演讲话题，因为每天都有人刚进入这个行业，他们也会被同样的事情困扰着。

•在你的领域中是否有你钦佩的演讲者？你觉得是什么成就了这个演讲者，让他/她如此受欢迎？当你对这些问题有了答案，你就可以解构他/她的演讲核心元素，然后将这些元素消化吸收再重新组合成你自己的风格。

8

在早期，

给自己设定严格的截止日期

几乎每个创始人的故事都是一样的：为一个想法孜孜不倦，努力寻找能吸引受众的点，不断迭代，希望打造出一个能与市场契合的产品。而在这其中，速度也是非常需要被重视的。你必须为自己的想法设定一个极具挑战性的最后期限，否则，你有可能会被不必要的细节卷走。

9

做好管理层的角色转变

不管是要接任现有职位还是要创造一个全新的角色，创业公司的新上任管理层往往会面临来自组织的怀疑。如何帮助新来的管理层做好角色转变？不妨从这位候选人与下属见面做起。

尽可能让每一个团队成员都和新领导进行一对一交流，让下属对于新领导有大体的认知与了解，这是建立团队信任的基础。之后，你可以向下属们征求反馈：对新领导上任可能带来的哪些方面改变感觉兴奋？有没有什么担心新领导无法胜任的事情？

做好这些反馈的整理后，再来建立新领导和新团队的连接——与新任管理层分享收集到的所有反馈，并且针对这些方面做降低风险的措施、提供所需资源，然后在等待结果的过程中随时关注最新的进展，这样一来，新领导的角色转变就不再只是被动的事情了。

10

不要在一开始就把预算用光

在创意的早期阶段，人们很容易想着对标一个伟大的事物，朝它奔去。但事实上能成为伟大产品的事物有很多。所以，不妨把做产品的过程当成是学习练习的过程，而不是用金钱衡量的商业活动。

有的创业者会把鸡蛋放在一个篮子里，会采取孤注一掷的商业策略。但要注意的是，不要在一开始就用光预算，你必须要为未来探索新的想法留下空间。尤其是当你看到你的商业选择出现了成功的迹象时，你必须要确保有足够的资金去加注。

11

在做决定前

问问为什么它不起作用

“为什么顾客不想要”这个问题往往比“为什么想要”有趣得多。当你在构思一个产品创意时，总会有文章佐证你的观点，让你自以为是对的，而且很容易不断地让自己相信这就是最优的决定。但只有你发现原来也有相反的观点——也就是证明你可能错了的那些观点时，你才会开始去验证什么情况下能成，什么情况下会失败。

很多时候，一件事情失败的教训也往往能为你所用，可以将它转化为成功的经验。比如在招聘时，你可以反过来想想这个人在哪些方面可能不适合你的组织；在选择策略框架时，你可以找到不适合执行这个框架的情境等。

12

鼓励人们

在天生擅长的领域做得更好

大多数情况下，我们是在被纠正的文化中长大的，人们会指出你不擅长的事情，让你在这方面继续努力。但其实，我们需要停止在弱点上花费太多时间，而要开始关注优势。

我们应该鼓励人们努力在他们天生擅长或喜欢的领域做得更好。在同级评议或是上级给予反馈的系统中，你可以转换思路，把重点聚焦在人是如何展现自己以及他们的优势在哪里这些方面。比如你可以询问共事的人，你曾经在什么情况下表现出了最佳状态，而哪个时间你在哪方面的能力更突出……这样一来，你对于听取反馈这件事情的观感会完全不同。

13

找到与创始团队

匹配的营销人员

创业者最常犯的错误就是将所有营销专长混为一谈，而不是让各有特长的人各司所职。事实上，市场营销人员的日常工作分类很多，比如起草新闻稿、网站宣传文案撰写、市场营销研究，客户调研采访等。所以，要弄清楚到底哪种营销人员最适合你的初创公司。

首先你要对创始团队进行评估，要评估团队当前的优势以及最需要填补缺口，然后根据公司的当前需求的紧急程度确定优先级。比如你的创始人可能特别有创意，或者注重设计，那么此时你可以专注于寻找一个更具分析能力的营销人员；又比如你们公司销售的是偏技术性的产品，那你就要找一个技术能力更强的营销人员，他要把你产品的精髓转化为普通受众能听懂的营销材料。

除此之外，这些建议或许你也需要注意：

14.作为管理者，你要找到恰当的方式来为每个团队成员赋能，激励他们发挥长处并相互欣赏，互补互助，释放团队能力。

15.在进行客户调研时，保持客观、开放的交流，避免被双方的潜在偏好干扰结果。在交流时，当面对出现频率较高的主题，你可以先记录、归纳，要尽可能保持原有的访谈流程和主题。

16.设置一个可以犯错的环境，为成员创造练习和犯错的空间，同时建立对他人经历的同理心。

17.面对客户时，抛出一些尖锐的问题来了解自己的产品对什么有效、什么无效，了解他们对你目前所做的一切的真实想法。

18.要学会从日常细碎的事情中抽身出来，有效放权。只有高屋建瓴地看待问题，你才能系统地看到你的团队成员间是如何合作的，并从这个有利的角度更好地发现瓶颈和问题。

编者按：本文来自微信公众号：红杉汇（ID：Sequoiacap），编译：洪杉

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