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作者|云鹏 来源|华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)

绩效好并不直接等同于绩效管理好，只有通过管理促进绩效提升才叫绩效管理。

绩效管理为什么难做？原因是多方面的，我理解大致有以下几方面。

01

组织管理的复杂性

组织管理的要素比较多，比如在迈克尔·波特提出的价值链管理，当中就有9种要素。我结合实践经验，整合一下管理的要素是“四维一核心”，一维是组织的技术路线管理，二维是组织服务客户的流程管理，三维是组织的资源管理，四维是组织的人力管理，一个核心是基于四维要素整合的组织平台能力。

02

绩效是一个系统工程

绩效管理是各个环节相互关联，又要长短期结合，因此出了问题往往都是疑难杂症。导致企业绩效的因素是综合的，包括人员和能力建设，组织的部门建设、流程建设，以及客户的市场建设、财务的产出使用效率等，任何一个环节出问题，最终的绩效都不会好。例如不少高成长企业绩效体系建设经常面临没有也不做的情况。想做自身没能力，换合适的人也很难找。人员梯队不配套、绩效文化不配合，很多绩效工作开展不开。有的企业无法做到绩效的长短期兼顾，短期财务业绩很好，但是市场占比确不断萎缩，或者丢失了，长期来看，绩效依然是问题。

03

绩效相关影响因素太多

看一个企业里影响绩效的因素包括选准的业务的市场空间是不是足够大，商业模式是不是正确，战略方向是否对路，长短期目标是否科学合理，组织上下共识和协同是否到位，人员能力是否匹配，激励牵引到不到位，等等。这些目标最后都可以归纳为组织能力的指标，其他还有市场供需的影响、系统支持不支持等等。所以说，绩效好坏有的因为行业整体发展情况，有的因为商业模式，有的是因为高层领导力的问题。

总之，影响绩效结果的因素比较多，不能够以偏概全，全部都归于绩效管理。特别是企业的创业阶段，对行业的选择、商业模式的选择，很大程度上是由创业者个人因素决定的。当然我们不否认领导的个人能力的作用，但是在创业初期的确绩效管理因素是比较少的，常见的情况是领导人看到市场机会，所谓市场爆发“风口上猪都能飞”，绩效很好，但那不是绩效管理发挥的作用。所以，绩效好并不直接等同于绩效管理，只有通过管理促进的绩效提升才叫绩效管理。

04

绩效指标建设方法导致的困难

这是绩效职能部门在做绩效时常见的困难。绩效指标的建立方法通常是三种：基于职责、基于战略、基于流程，现在用的比较多的是基于部门职责和基于战略的层级分解，而问题也在于这一点。基于部门职责有时候很难承接组织目标，组织越大部门越多，“部门墙”、“流程筒”的弊端越明显，很难协同。经常是部门的指标都完成了，组织的绩效却不好，部门协同也一堆意见。

基于战略目标的逐级分解也很容易导致期望衰减和承诺错位。对此我们有一个比较形象的比喻。我们在给国家电网某公司做咨询的时，曾以电力传输来比喻组织战略目标分解传递过程中存在的能量衰减问题。电力传输时，线路越长、接点越多，电压越小，损耗越大。解决办法就是用超高压电缆直达终端，所谓的长线路、端到端、少接点。

另外，还存在过于关注指标平衡，导致绩效指标过多的问题。指标设置是四平八稳了，但重要项也因而被淹没了，难以突出关键的指标。

绩效指标基于组织流程的提取也比较难，原因在于传统的流程往往是上下游的传递，只要做好上下游触点的交接环节就行了，实际上责任在于每个节点。而现在的组织流程需要全过程的交互，上下游的协同协作才能保证结果。这时候指标的建立就需要协调多个因素，同步迭代。这时信息化手段的使用、自我管理能力，以及基于终端驱动的利益分享就非常重要。如果这些配套支撑系统做不到位，做不好基于流程的分解也就不足为怪了。

05

忘记了绩效的初心（出发点）

一个笑话讲，有一个人养了一条宠物鱼，没多久鱼死了，主人很伤心，决定厚葬这条鱼。但是，是土葬还是火葬？反复考虑以后决定火葬后再撒进海里，叫回归故乡。听起来是个理想结果，但当把鱼架在炉子上一烤，不一会儿传来了鱼肉香味，主人顿时眉开眼笑，开了两瓶啤酒，叫上酒友喝两杯，早忘了“送鱼还乡”的事儿了。

这个故事和绩效管理的道理颇有相通之处。我们看看现在有多少绩效管理，做着做着就有点儿舍本逐末了，重视了手段，忽视了目的，而把手段当目的，甚至衍生出其他目的，这种情况下绩效管理怎么做？所以绩效的初心是什么，原点是什么是整个绩效管理过程中要不停追问的、要坚守不移的——绩效管理是为了组织绩效的持续发展，不是为了绩效的应用，绩效应用只是促进组织绩效的一种手段。

编者按：本文转载自微信公众号：华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)，作者：云鹏 

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