（图片来源：摄图网）

作者|张丽俊 来源|张丽俊(ID：zhanglijunCherry)

 本期文章主题：组织发展 

马上过年了，过年也是过关。从经济发展的视角看，2023年是个冬天。

但我的判断是，我们要继续保持乐观，也要做好最差的准备。既然无法预测黑天鹅，没有退路，那就踏踏实实修炼内功，开辟新路。

找准方向，才有战略定力；能识人会用人，组织和业务才能并驾齐驱。建制度有支撑，才能让目标落地，让美好的事情发生。

一

人财务缺一不可：老板经营的三板斧

什么叫三板斧？就是你作为一个老板，必须会做的事情。如果你没有这三个能力，实际上是不合格的。

第一板斧，指挥方向。第二板斧，识人和用人。第三板斧，建制度。

首先，重点说说人的问题。

作为老板，你不可能每个方面都比下属专业，每件事都能做得好。一个卓越的管理者，最重要的是学习识人用人。

把最优秀的人识别出来，把合适的人放在核心岗位，让不合适的人下车。

同样一个业务交给不同的人，一个人可能打得非常漂亮，而另外一个人有可能是满盘皆输。

我辅导的很多老板，发现他们摔的所有大跟头，都和人有关。

比如说今年整个战略失败了，整个目标失败了，或者我们某项业务被竞争对手抢走了，或者是整个团队被挖走了。

只要出大问题，症结点就是我们用了不对的人，这个人恰恰又在核心岗位上或关键岗位上，所以，你就跟下围棋一样满盘皆输。

你的级别越高、管的人越多、部门越多，越需要火眼金睛，知道怎么看人。

其次，再说制度的问题。一家成熟的公司，必须以制度去管理，靠老板一个人驱动公司，不可持续。

管理的制度，一般来说分为三大类：

第一，是业务的管理制度。比如说战略会该怎么开，业务复盘会该怎么开，客户资源该怎么分配，提成制度该怎么定，业务的高压线制度该怎么定……

第二，人才管理制度。比如说每个层级晋升的标准是什么，能公开透明、能衡量吗？每个层级转岗的标准是什么？降级的标准是什么？

第三个，利益分配制度。前线业务部门该怎么分钱？中后台该怎么分钱？股权该怎么分配……钱分对了，管理一半的问题就解决了。

二

让事情发生：定战略

我们学过那么多商学院的战略课，实际上真正能落地的非常少。为什么？因为战略落地是需要步骤的。

1、明确愿景，也就是大目标。比如想成为什么样的公司？战略实际上是完成远大的目标分步走的策略。

2、商业五看，比如行业趋势，商业模式，竞对研究，看自己的优劣势。

3、确定商业模式。实际就是你要怎么赚钱，怎么持续赚钱，怎么持续赚很多钱，跟产品、定价、营运效率、服务能力、成本结构都有关系。

4、战略定位。组织大课里，有个专门制定战略的工具：“三位一体”。

5、拆分战略，看每一条线该怎么去做？你要开始明确客户的定位。

6、客户定位，客户定位决定了业务的核心产品，获客和销售战略。

7、讨论整个组织的保障系统。

值得注意的是，我们在做这个战略的时候，一定要特别关注三个点，这三个点很关键。

第一个，当你做战略的层层拆解时，脑袋里一定要有的一根弦，你明年最大的赌注压在哪里。

比如说我做核心产品策略的时候，你要想清楚我的爆款是什么，我押宝押在哪条产品线，好的公司爆款都不是单个产品，都是点、线、面、体的综合。

“点”，就是一个爆款产品。

“线”，是指包含爆款产品的系列产品。

“面”，就是围绕爆款的上下游的产品。

“体”，是营销端围绕爆款产品的营销策略是什么。

好公司可能60%以上的销售额，来自一个爆款产品线，它可能有若干的爆款产品组成，你要是押错产品线，销售额一定受影响。

第二个，定战略的时候，你要充分考虑到侧翼的安全。

什么叫侧翼的安全？比如说在组织保障系统中，你要考虑一条哪个点做错了，你有可能会死掉，那么这个点，就是你在决策定战略时一定要反复论证的地方。

比如说像零售，你从100家店开到1000家，开到5000家，很有可能导致你的业务营运效率低，最后会导致你的亏损，亏损以后如果融资不顺利，要么关店，要么这个企业就倒掉了。

所以你要关注侧翼安全，在业务高歌猛进的时候，想想自己可能死在那个点上。

第三个，战略是螺旋式上升的，所有高举高打的战略都是失败的。

你要想得到一个真正可持续的战略，它在起步的时候，我们都是以最小单元尝试，取得商业模式的成功后再进行复制。

所以我们要考虑到落地的时候，以最小经营单位、花最少的钱、最少的人把这个模式给它跑通，以及怎么样持续发挥优势。

三

用对人了，事就成了：盘人才

人力资源的第一件重要的事情，是关键岗位匹配上关键人才。

那么在盘人才的过程中，第一件事是关键岗位。

所有的架构设计都是业务流出来的，那么业务流从头流到尾的时候，整个业务流程当中，决定你这个业务成败的最重要的部门，这个叫关键岗位。

比如说直销团队的关键岗，就是每个城市的城市经理。

城市经理下面，销售主管是关键岗，业务中台也是关键岗。支撑每个城市打仗的 HRBP是关键岗，支撑这个城市打仗的市场部老大是关键岗。

除此之外，还要理解怎么给关键岗位做人才匹配，所以第二件事情，是要明白关键岗位的胜任力，你可以理解为做得好的标准。

有了业务胜任力之后，还需要有核心胜任力和通用胜任力，也就是这个人的这些潜力、人品、价值观等。

所谓的潜力，就是这个人的人品，学习能力，目标性。

比如说你到了大区的级别，格局很重要，因为你大量的工作是跟各个部门协同和配合，如果你只想着自己，肯定做不长久。

第三件事，关键人才的判断。

我们有三个尺子，第一是业务的匹配度，第二是文化的匹配度，第三是潜力的匹配度。一旦到了总监级以上，还需要360度的衡量。

因为每个人看到的不一样，老板只能看到这个人做得好不好，平级之间能看到格局，因为他们老打架，下属能看到老板人品好不好。

尺子包括了软性的，硬性的，就要把已有岗位上的人量一遍，这个才是真正的人才盘点。而人才盘点难就难在你要确定关键岗和关键岗位的标准，这个是最难的。

在人才盘点中，给你三个锦囊。

1、业务当中见人心，想看一个人你要持续跟他开各种会。

2、关键岗位要做360度的评估。

3、多看年轻人，盘点出年轻的储备管理者。

四

钱分好了，问题就少了：建制度

老板最后一个能力是建制度。首先，我们讨论前端业务部门如何建制度。

在业务部门的制度里面，很重要的是销售制度，销售培训制度，业务的复盘制度，管理会议制度，人员的淘汰制度，高压线制度，你一旦触碰，你可能就会被开掉。

比如说销售制度里面，第一个维度叫做客户分配制。所有的销售部门，都会等着公司分配客户。

你的客户到底怎么分配？是按照每个销售不同的转化率分配，还是根据不同销售团队的销售能力来分配，还是根据我们区域制度来分配？还是根据产品线来分配？

第二类制度，我们要定中后台的制度，中后台有产品部门、供应链部门、技术部门、研发部门，HR部门、法务部门、财务部门、品牌部门等。

中后台部门，我们最重要制度，一个是内部的工作流程。

比如很多产品需求过来了，优先级怎么排序。内部的决策，哪些项目要做，哪些项目不要做。决定了项目和优先级之后，内部生产整个产品的流程是什么？

作为中后台，另一个重要的职能是要做协同。所以协同部门该怎么做，这个很关键。

比如说你是供应链部门的采购规划部，你就要根据销售部门的预测去采购所有原材料或产品。

如果说销售预测不精准，这个时候对采购规划部门来说有很多不确定，要么可能采购的东西全是库存，要么就是根本不够卖。

所以，供应链采购计划部门的预测，这个指标要跟销售部门老大挂钩，如果不挂钩的话，你就没有办法做好，这就叫协同。

中后台第三个重要制度叫绩效。绩效目标确定了，你才能确定工作方向。因为绩效目标的设置，也就是整个中后台的绩效方向。

绩效方向的设置，必须包括三个方向。

最重要的指标一定是围绕着业务在走的，如果你是市场部老大，那你得判断到底搞了多少场活动，转化率是多少，顾客成本是多少，带来的销售业绩是多少。

第二个指标就是战略指标。集团中后台很重要，因为它会做长期有价值的事，让公司更值钱的事。一家公司如果是销售驱动是没有前途的。

如果所有的部门只围绕着销售在打，那么这家公司就没有核心竞争力，没有人关注产品，没有人关注技术，品牌，客户满意度，长期经营和长期价值。

第三个指标，就是中后台老大的绩效目标的设置。

这个目标设置的好不好，决定了他对前端的业务支持是不是到位，能不能帮公司去做有价值的事情，包括让公司建立核心壁垒，价值观，核心竞争力等。这就是中后台重要的制度

第三个制度，就是销售销售部门的分钱制度，在老板的课里都讲过了，总体来说销售部门的激励制度要做两部门，一块是物质的激励，你要做好销售端的提成。

销售端分两类销售，一类销售活都是他干的，所以他要拿提成。另外一类销售团队，比如说像咨询，是一个项目组在干活，那么这个项目组其实就是拿奖金包的方式做绩效，这是我们前端的分钱。

业务部门分钱首先要判断，它是哪一种业务的模式，决定了他是拿提成还是拿项目的奖金包，这是第一个分钱的方式。

另外销售和业务老大的分钱制度也不一样，员工的制度尽量做到很简单。

除了物质激励，还要关注非物质激励的部分。

物质激励的作用是很短暂的，所以精神层面的激励很重要，你要两手都要抓，两手斗都要硬。

中后台的分钱制度，在组织大课里有更系统的内容，感兴趣可以自己去学。

五

企业成功有方法

做老板，你脑袋里一定要有这个企业成功方程式。

我在做咨询项目的时候，发现很多公司的战略非常清晰，但是战略落地的时候傻眼了，没有架构、没有协同、没有保障、没有制度……总之是没人干活。

所以这么多年下来，我认为企业经营最难的是不断提升组织能力。组织能力，不是HR的能力，而是整个公司的营运能力。

就像一个人，有骨架、有血肉、有循环系统，那么整家公司也是一样的，你的方向定好，目标定好后，我们需要一系列的保障系统。

比如说组织架构能不能跟得上？业务支撑、制度、人的能力、文化能不能跟得上上？这，都是组织能力。

如果你的方向对，但组织能力跟不上，所有的东西都是空的。

文化是业务发展的土壤，你想做什么业务，就要搭建什么样的团队，有什么样的文化，否则做不出来。

所谓领导力，就是管理者让员工、团队，心甘情愿、充满激情地去完成公司交给他的任务。

为什么企业成功方程式最后落到领导力？我们所有战略的落地、组织能力的落地，文化的落地都靠管理者，管理者要以身作则。

最后总结一下：

今年的年关是我们历史以来最难过的一年，那么这个年关该怎么过？

作为老板，要关注三件事：定战略、盘人才和建制度。

到现在为止，只要是民营企业，基本上所有的业务制度、人力制度、财务制度、分钱制度基本上都是老板定的，所以老板一定要去学一下怎么定制度，因为制度没有人可以帮你定。

所有制度背后都是懂人性、懂业务、懂管理，这些是老板必须做的事情，没有人能代替你。

未来已来，早一步明确前进方向，就能早一点把握机会，2023年，让我们在确定性中回归经营之本，回归常识，打好开年硬仗，拿下这场必胜战役。

编者按：本文转载自微信公众号：张丽俊(ID：zhanglijunCherry)，作者：张丽俊 

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